北京化工大学教授，教育部西门子杯中国智能制造挑战赛创始人张贝克先生，在出席由德阳市人民政府、四川省经济和信息化厅作为主办单位，中制智库作为执行单位举办的第二届四川装备智造国际博览会上表示：“实际上，每一个企业、每一个产业在不同的发展阶段，他所竞争的主题是不一样的，竞争的主题不一样决定了他采用技术体系是不一样的。”

北京化工大学教授，教育部西门子杯中国智能制造挑战赛创始人张贝克

  张贝克以《智能制造人才转型与升级—理念与实践》作为本次论坛的演讲主题。并从三个部分进行了阐述。

  
  我们今天交流的有几个基本假设。

1：我们今天要探讨的主题主要讲的是工程人才，因为我们主要是为制造业，主要是工程人才，而不是说学术型人才。

2：工程师的天职，我们认为是为企业核心竞争力服务的。作为一个工程师，你的天职就是为你雇主的核心竞争力去构建技术体系。

3：企业所运用的技术一定是要符合经济规律的。为了他的战略实现而做，而不是说只是说技术新就要用，很多情况下可能只是一种智力的表演。

  这三个的基础假设是我今天讲的最开始的一个部分，也跟大家要阐述清楚的。所以我分享的内容，主要是三个部分。第一是从制造业的发展周期来看，我们中国现在制造业所面临的人才转型升级的需求到底是怎么样的情况。第二，我们提出了一个新时代面向未来的挑战。我们的人才应该具备什么样的特质，我们将此作为能力模型。第三，这样的人我们应该怎么去培养呢？给出一些思路和方法，以及我们现在做的一些事情。人社部的数据，关于智能制造，人才缺口450万，而且特别提到一句，工程技术人员将成为制造产业顶梁柱式的人才。大家都很熟悉工业制造2.0、3.0、4.0，可能更多的是关注技术方面的演变，关注自动化、信息化、数字化这方面的变化，也看到了一些工种方面的变化，可能说我们的技工的数量会在减少，我们的技师数量在增加，工程师的比重在增加。但是背后关键的一点，实际上是整个产业的发展。可能有些在座听众比较了解X曲线。X曲线所代表的一个基本的观点就是任何一个产业，或者任何一个产品，他在从最初到成长、到最后平台期，实际上经历的阶段，他所竞争的要素是不一样的。

  最初的时候实际上是功能竞争，只要有这个功能，这个产品就会立起来。在生命周期中间，有大量竞争对手进入的时候，整个企业想活下来，关键是做规模化，做性价比，这个时候标准化会作为他主要打造的战略优势。

  到了平台期，大家都开始在创造平台，这也是中国制造业现在正在进入的时期。这里面包括定位，包括品类，包括产品的体验，包括观点等等方面的竞争，构成了整个品牌竞争大的潮流。底层在技术角度来讲，我们需要给用户提供的是品质的一致性，那么这个时候的话，我们整个的自动化技术也好，数字化技术的应用都是为了构建企业整个的经营的透明，整个建立起PDC（持续迭代机制），建立起给用户这种承诺的交付一致性。

  这种情况对我们的工程师的要求，就跟之前的阶段是完全不一样的。实际上，每一个企业、每一个产业在不同的发展阶段，他所竞争的主题是不一样的，竞争的主题不一样决定了他采用技术体系是不一样的。也就是决定了他所用人的人的特质，这些能力模型也是不一样的，而不是一概而论的。

  到后期阶段，就开始要做第二条S曲线了，这是我们总结的工业4.0，四个阶段所针对的竞争的主体以及对人的，时间关系我就讲两个，过去改革开放之后，中国企业从代工开始做，主要是在工业2.0这个阶段，流水线这种方式发展，实际上大量的农民工变成了人力资源的一个部分，这个情况下来讲，机器是实际上是起到了一个节拍器的作用，人被弱化变成了机器。所以那个时候是机器主导，人被弱化了。那么现在开始大量地采取半自动化、自动化开始做起来之后，人就开始跟机器相互之间分工。

  未来如果说要去做个性化的定制，个性化的大规模生产，实际上我们整个竞争主题从性价比、从品质品牌，过渡到了价值服务链。也就是说，当你要进化到价值服务链竞争的时候，这个时候整个的制造体系会变成以人为本，就是机器开始给人服务，而人的创造性和灵活性会突发出来。只有这样才能成为我们给用户交付的灵活性、品质以及大规模生产所带来的成本优势。

  这个部分也就意味着随着行业的发展，产业的迭代不同的阶段。实际上，对人的要求是在不断地演变，中国恰恰是处在各个行业不同阶段都是混杂的状态，所以对人才的培养也好，供给也好，实际上带来更多复杂的需求，而不是说一概而论，一条结论就能覆盖所有的话。

  但是不管怎么样，整个趋势我们可以看得出来，从过去的工作场景、农民工这样方式的场景，遵守标准化的规程，到现在我们开始接收在工业现场大量的信息数据涌过来，人的作用更多是要进行数据的分析，做决策。实际上未来对人的决策能力的要求会越来越高，我们对全国大概300多家企业，这里面有国企、有外企有一些民营企业做了大量的调研，我们也跟欧洲的企业做了大量的对比，跟美国的企业做了大量的对比。

  国外的目前的情况，华尔街时报上的一篇报道上面讲，未来3年左右，在美国操作人员，也就是说所谓的企业的工厂工人。工人拥有大学文凭的比例3年内一定会超过没有大学的比例，就是超过50%。这个曲线是2019年已经是百分之四十几了，为什么会这样一条曲线出现，是因为它的产业进化已经开始越来越强调的是人的决策能力，而不再是说我只是说我认认真真地把工作干好，只要把任务能完成。

  霍尼韦尔是大家非常熟悉的一家老牌自动化企业，这家企业实际上是对整个制造业是一个赋能的作用。他有一个产品叫职业胜任力的软件包。这个软件包里提了一个概念我觉得非常好，认为流程行业操作工过去所要关注的岗位职责的内容与现在显著不同。

  也就是说，霍尼韦尔这家公司认为，他所服务的这些头部的，世界500强这些流程行业的企业，他们的操作人员岗位职责里更多的是要做在线质量控制，在线成本控制，做产品切换，做操作参数定义。不是操作参数的调整，而是操作参数的定义。

  可想而知，这些工作之前在我们的传统概念里面是属于工程师要做的事情，过去的操作人员他只要能够把指标、参数看住，这就算好的工人了。现在开始让操作工去背业务数据、业务指标。也就是说，成本也好，质量也好，这都属于企业的核心竞争力，这个业务上去背，做个底层操作工，那你渴想而知这个操作工的要求整个的决策能力要达到什么样的水平。

  我们调研下来之后得到了关于中国制造业企业面临的人才痛点的一些结论。当然这个结论并不是完整的，这里挑出来跟人才相关的三条。

  我们调研下来之后得到了关于中国制造业企业面临的人才痛点的一些结论。当然这个结论并不是完整的，这里挑出来跟人才相关的三条。

  我们很多的企业都是通过专利，通过新的设备、新的技术来脉冲式给这个企业赋能，来获得比同行更高的竞争力。但是整体的竞争，因为我们现在跟国外很多企业齐平了，接下来要想超越别人。这个方面是一定要做的。

  第二个来讲，是自我持续迭代的PDCA这个机制，即全员参与的机制并没有建立起来。

  第三个来讲，我们的人才缺乏应对未来的挑战。为什么这么讲？因为在欧洲这些老牌企业内部都是有上百年的培养员工的培训体系，就大家不要认为培养人是学校的事情，实际上企业是要承担80%以上的培养的工作。

  我们国内的某知名外企在中国区的老总，在德国的时候，他就是从一个操作工开始招进去，然后在整个公司100多年积累下来、沉淀下来的，培养人才的模式，覆盖全职业生涯的这种人力资源的培养体系下，一点一点从一个技术工人成长到现在派到中国来做中国区的老总。这就是非常典型的一个例子。

  我再展开讲一下痛点。

  第一个，战略方面

  企业的战略整个的核心竞争力来源无非就是效率品质、交付和可持续性，但是这些方面对于我们高校来讲，从来没有给学生灌输过，也就导致了我们现在的高校培养方面关心的技术、工具、知识这些东西，从来没有去考虑这些竞争力，如何让学生去应用所学的东西，作为一种能力的方式体现出来，这里面更多的考验的是思维方法和素养方面的一些东西。

  第二个，PDCA

  每一个迭代整个系统，也就是我整体的水平往上涨的时候，我希望大家关注标准问题。每次迭代完成之后，制造业水平要固化下来。固化下来之后才能在下一个周期上，继续做持续迭代。那么这个固化下来的管理制度，技术制度，只能靠我们的工程师去设计、去制定。只有这样的能力，才能让PDCA持续往下迭代。

  第三个，面向未来挑战

  包括其中的不确定性、复杂性、易变性和模糊性。2015年的世界经济论坛当时做了一个调研，对人才的需求列了10条。

  我们在国内做的300多家企业对于目前雇主对雇员最不满意的几点的调研，发现与世界经济论坛惊人的吻合，前五条恰恰是世界经济论坛所需要的未来的人才所具备的能力，而我们在国内抱怨最大的，最缺的恰恰是这些内容，这个问题已经是刻不容缓的。

  为了应对这个时代，既然未来不确定，那么对付不确定的未来只有增加企业的灵活性。企业的灵活性要怎么来？要靠决策者的正确决策能力，那么这些决策能力来源于终身跨界的学习，系统分析和独立基础之上的洞察力，以及创新能力。这些能力往往需要复合型人才，而不是说某一个专业。

  我们过去大学的专业划分导致了没有办法培养复合型人才，需要能够把技术转化成战略竞争力这样的人才，能够应对复杂决策的人才，所以我们提了一个概念叫新工程师，TMBH新工程师来自于四个字母，来自四个学科，也就是我们认为你需要有四个学科的背景的知识来支撑你，第一个是技术，第二个叫管理，第三个是商业，第四个是人文，那么为什么就这四个呢，其实很简单，商业和人才实际上一个是管的你当前的事情要做对，方向要做对，一个是管近期目标，一个是人文管长期目标，所以我们人文用一个英文词叫health，你企业的健康度，商业是什么，管理是方法论，技术是工具，只有这四个学科交织在一起，这个人才的能力才能够充分发挥出来，这个是很关键的一点。

  职业胜任力这个概念又提出来，也就意味着我们的人才培养要更多的强调解决问题的思维方法，而不是说某一个具体的知识和工具。传统教育显然没有办法去应对这样的内容，我们给出了思路。

  大家知道在拳击比赛里面我们要训练一个世界一流的拳击手，如果给他配一个三流的陪练员，是永远练不出的。实际上最高超的这些运动员最后比得已经不是体能了，他们主要比的是大脑，比的是快速反应和决策的能力，那么所以拳击比赛，在拳击这项运动人才培养里有个概念，那么这个概念像影子一样的陪练员跟着你，帮你陪练，这种方法理念实际上运用到军事，也就是说我们飞行员的陪练。在工业领域我们其实同样的，现在做的工作就是在构建一个复杂的场景，这个陪练器，在这个场景把人放进去，在这个场景里面进行多科目的训练，就像训练飞行员，就像训练拳击手一样，给他不断的刺激、大量的挑战，通过这种方式锻炼的他的决策能力。

  我们开发了大量的设备，比如说像流程行业的一些设备，通过虚拟仿真引擎来模拟整个温度压力流量等等这些参数变量，除了这些物料是模拟之外其他所有的网络电信号，包括传感器等等，包括工业云这些控制器等等这些东西全部都是真实的。在这个环境下我们学生培养时，就可以站在一个乙方的角度，解决甲方的工程问题，锻炼他服务的整个能力。

  在这个思路基础之上，我们2006年创办了中国智能制造挑战赛，发展到今天已经是15年。这个比赛，今年的规模大概是200多个学院参加这个比赛，5万多名学生。

  我们有3千多名教师，而且在全国的200多个学校里面我们有相应的分支机构来进行，这个学生每天都在不断的学习，比赛里面的要点就是组委会扮演甲方，通过给学生一个虚拟的工程项目，让学生作为乙方整个进行比赛。

  那么锻炼他的结构化思维，也就是说从整个系统的分析，到综合设计到项目实施，到运营改进，除了我们工艺方面、制造方面的生产指标之外，我们还要考虑到安全指标，还要考虑到像碳排放等等这些，优化指标这些内容。

  那么整个的教学方法，把这些教育内容比赛里面的要求，我们再把它变成课程，转化这些课程借鉴了德国的以学习者为中心的教学方式，也就是说让学生作为一个教育的主体参与进去。

  在德国，大家都非常认可他的双元制。并非是学校把学生派到企业去实习就算双元制，或者企业的工程师到学校当老师就算双元制，实际上双元制是一个校企的接力，企业培养的是思维方式，而真正的你将来要用到的，具体的专门的知识和工具实际上是到企业去做培养。

  我们把这套体系借鉴进来，在浙江湖州我们刚刚开始做了一个尝试，叫未来新工程师的一个经营训练营，这个是跟当地政府一起合作的。

  那么在这个训练营里面，我们用竞赛的思维把德国的这种教育方式引进来，主要对这些人内化的转变，对他整个解决问题的能力进行培养，这里面我们有很多的模块，包括工艺的模块，敏捷学习的方法，结构化的执行，包括数字化怎么去构建，等等一些反思和内思，主要目的是培养未来的人才。

  基本的阶段除了掌握知识工具之外，更多的是让学生学会形成自己的方法论，明白底层逻辑以及设计的持续模式，这是刚才前面讲到的内容。那么锻炼他的五种能力，第一种能力叫终身学习力，第二种叫创新创造力，第三叫行动领导力，第四叫分析洞察力，还有最后一个叫沟通协调力。

  我们分析了大量的企业，认为优秀的技术骨干身上所具备的这五种力量，是我们在这个训练营里面要去做的工作，同时我们还与人力资源总监俱乐部等等这样有企业的平台进行合作，这些学生培养完了之后，就送到企业进行实习。我们去跟踪，企业这边提供学习机会，学校相当于通过大赛，通过我们人才平台做一些初步的培养。

  然后通过这样的训练营做优秀学生未来优秀工程师的精加工，做进一步的培养，然后再送到企业，我们会跟踪他3-5年时间，不断的给他助力。

文章来源：中制智库